以百年的渐进，累积成全球最大食品制造的伟业，雀巢的生长之道，恰似滴水穿石，以耐心和关爱来夯实其全球地位；以廿年的急行，开启了世界最具成长势头的时代，达能的扩张之举，却像野火燎原，以野心和侵略来成就其全球霸业。雀巢与达能，水式智慧与火样狂野，什么模式更适合跨国公司全球化的扩张？

　　文/本刊记者 鲁渝华 李 彤

　　雀巢公司的历史可以追溯到1867年，在瑞士日内瓦湖畔一个名叫韦维的小镇上，药剂师亨利？内斯尔见到当地许多婴儿因营养不良而死去，便开了一家专门开发生产可以替代母乳的牛奶制品工厂。这家工厂以3只小鸟的鸟巢作为标志，寓意着母爱和温暖、安全之意，雀巢公司由此开端。

　　相比雀巢而言，达能几乎整整晚了近100年。1966年，西班牙人达尼尔？卡拉索与在法国从事玻璃制品的安东尼？里布(现任达能CEO弗兰克？里布的父亲)合作，创建了达能(Gervais Danone)酸奶公司。1973年，酸奶公司改为BSN公司，全部的收入基本来自玻璃行业。

　　雀巢一直以关爱作为公司的经营理念，历经百年发展，成为全球最大的食品制造商；上世纪80年代初，受到产业衰退的威胁，BSN公司也开始了艰难的转型，从战略上转变为以食品为主导业务的公司。两家公司殊途同归地走到了同一个舞台，并开始在国际市场上成为强劲对手。

　　一个沉稳，一个激进；一个老成持重，一个咄咄逼人；一个优雅，一个野性……雀巢和达能，无疑代表着当今跨国食品巨头的两大流派，从两者的身上，我们不难发现一个早起者循序渐进的智慧和一个后来者谋定后动的野心。

　　成长

　　百年渐进Vs廿年急行

　　雀巢的飞跃是从被收购开始的。

　　1874年，朱勒斯？蒙耐瑞特从创始人亨利？内斯尔手里收购了公司。作为一个精明的商人，朱勒斯？蒙耐瑞特深知公司要迅速发展壮大，有效的资本运作是最佳的方法。在他的领导下，雀巢开展了一系列的收购。从1898年开始，雀巢先后在美国、英国、德国和西班牙等地收购和兼并了一系列的牛奶公司，并开设新工厂，加上第一次世界大战期间牛奶紧缺，使以牛奶和巧克力产品起家的雀巢迅速壮大。

　　1905年，育儿奶粉公司与美国人办的英瑞炼乳公司合并，取名“雀巢英瑞炼乳公司”。1907年雀巢开始进入澳大利亚，并在新加坡、中国香港和印度建立了仓库。1929年，雀巢开始实现多种经营，并收购瑞士彼得？凯勒？柯勒巧克力公司。

　　1938年，雀巢成功研制并正式推出了雀巢速融咖啡，这项伟大的发明为雀巢带来了巨大的影响。1947年，雀巢购进另一家瑞士公司英瑞持股有限责任公司，并正式取名为雀巢食品公司。在接下来的几十年时间中，雀巢利用在技术上的优势迅速向外扩张，很快将市场扩大到欧洲各国、英属各领地、北美和拉丁美洲等国，占领了世界咖啡饮料市场。2001年，雀巢以103亿美元收购美国第二大宠物食品制造商罗尔斯顿普瑞纳公司，进一步强化了雀巢在该市场的地位。

　　通过上百年的并购扩张和投资，雀巢奠定了自己在全球食品行业中的领军地位：2009年，雀巢年收入高达千亿美元，目前，在全球81个国家有1200多家工厂，拥有27.8万名员工，拥有8500多种均使用雀巢同一品牌的食品、饮料和医药用品，加上各种不同的包装、规格，雀巢的产品种类已多达2.2万余种，成为全球最大的食品饮料集团。目前雀巢瓶装水、速溶咖啡、饮料、奶制品、冰淇淋、婴儿食品、糖果巧克力以及宠物食品在同类产品中销量位居榜首，每秒钟有5000杯雀巢咖啡被人喝下。

　　相比于雀巢的扩张有条不紊地推进不同的是，达能的扩张史颇为短暂，且集中在1990年后，方式颇为激进。

　　1970年，BSN买下“伊维安”品牌进入食品饮料行业后，一年之内，BSN成为法国啤酒、矿泉水和儿童食品大厂家。1973年，BSN并购了热尔维？达能公司后彻底实现了转型。1980年，BSN在日本建立了第一家新鲜食品合资厂。

　　20世纪80年代，BSN的足迹踏遍欧洲，通过收购本地公司打入意大利、西班牙、英国和德国的食品市场。1986年，BSN收购通用饼干公司，涉足饼干制造业。1989年，BSN收购美国纳贝斯克食品公司的欧洲分部及品牌。从1990年开始，BSN在完成整个欧洲市场的布局之后，启动了全球兼并计划。

　　1994年，BSN正式改名为达能集团。“达能”的象征意义是“星星上的孩子”。同年，达能集团在上海建立合资的上海达能饼干食品有限公司和上海达能酸乳酪有限公司。1998年，达能集团与娃哈哈集团进行合资合作。从20世纪90年代开始，达能集团的基本策略已经由兼并单个企业，转向兼并那些在行业中的龙头企业，进而实现其对整个行业的控制。1993年，达能集团成立出口部，加大力度向国际推广自己的品牌，扩展自己的业务。达能集团决定从第三世界国家开始，靠兼并和控股当地品牌企业而进入了亚洲、拉美和南非等新兴食品市场。1997年，达能集团在成为食品业的巨擘后打入纽约市场，2000年达能集团终于成为全美第二大包装水公司。2000年3月，达能集团收购乐百氏集团60﹪的股权，共同投资组建“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”。

　　2009年，达能的全球销售额为150亿欧元。虽然在总体规模上与雀巢相差甚远，但达能的单项成绩却不乏骄人之处，特别是在金融危机中的财务表现十分强劲。以销售量计算，达能是世界第一的新鲜乳制品生产厂，世界第二大瓶装水及婴儿食品商及欧洲领先的营养品生产商。

　　扩张

　　耐心式培育VS侵略性蚕食

　　从瑞士到挪威，从英国到澳大利亚再到中国，雀巢一直显示着无比的决心与耐心。雀巢在世界各地市场上稳步发展和扩张，取得成功的最重要发展战略举措离不开三方面：共赢的本土化发展策略、成功的资本运作与出色的市场推广。

　　共赢的本土化策略，即包括“人才培育、市场培育到解决原料供应”等各个方面。相比于短期利益，雀巢更看中的是企业的长远利益，并愿意为此付出巨大投入，施以无比的决心与耐力。雀巢明白，要想在不同国家站稳脚跟，就必须把企业的各项业务融入到所在国的文化中去，考虑当地民众利益，赢得他们的好感。

　　在南美，雀巢以极大的耐心培育帮助当地农民种植咖啡进而解决原料供应。在印度，为了使投资兴建的奶制品工厂有足够和可靠的产品质量，雀巢贷款给当地农民打井种草，并免费提供兽药和兽医技术。在中国，以雀巢当时进入落后的黑龙江双城为例，为了解决奶源供应问题，雀巢不仅从欧洲派来一支专家队伍，教授农户照顾奶牛和采奶技术，还为农民支付贷款的利息，用雀巢自己的说法是比培养一个合格的工程师还难。这种超前本土化的战略，也使雀巢在行业竞争中通常都能赢得各地政府的信任。

　　出色的市场推广和成功的广告策略也是雀巢成功扩张的原因之一。当时很多国家的人们根本不知咖啡为何物，雀巢及时了解当地市场和消费者心理趋势，并通过大量广告等信息传播方式，以极大的耐心慢慢培育消费者爱好。尽管雀巢在世界各地的产品涵盖各类食品，但正是雀巢将广告语的无数次引用，使雀巢在消费者眼中，几乎就是速溶咖啡的代名词。同样，在中国一提起雀巢，“味道好极了”的甜美广告词马上会浮现于脑海。

　　雀巢在全球范围内也采用投资和并购等方式来获得市场准入的机会。据统计，从1985～2009年的15年中，雀巢总共花了380亿美元购买其他同行企业。但总的来说，雀巢的并购和推广都是温和的，用润物无声来形容再恰当不过。

　　达能很显然就没有雀巢这样的耐心。这个资历平平、当初靠做各种玻璃瓶子和平板玻璃挖到它的第一桶金的、年营业额只有1亿法郎的小厂，在经过向食品行业的痛苦嬗变后，随后义无反顾地确定了全球化扩张的战略，并将迅猛并购作为实现其全球化的最重要手段。

　　达能集团的兼并扩张是从其最熟悉、最了解、饮食习惯基本相同的西欧邻国开始的。达能集团先后将分布在德国、比利时、法国、荷兰和意大利的联合饼干公司兼并纳入集团范畴，1989年，达能集团收购了Nabisco在欧洲的子公司，从而使集团完全控制了法国的“贝林”品牌、英国的“亚科布斯”品牌和意大利的“塞娃”品牌。

　　达能集团瞄准的第二个目标是东欧。在柏林墙被推倒后，达能集团迅速地向这些东欧国家派遣人员，设立办事机构。在波兰，达能收购了Zywiec Zdroj饮用水，同时又对捷克境内的饼干制造厂和俄罗斯境内的Bolshevik公司实行控制。此后，又凭借Danone和Opivia及Lu品牌跻身于东欧诸国鲜奶制品和饼干市场领先行列。

　　20世纪90年代，达能集团又开始向亚洲、南美和南非积极拓展。达能先后加大了之前在巴西、墨西哥等地既有鲜奶制品市场的拓展，并从1987年在中国、1989年在日本与当地公司合作生产新鲜乳制品，迅猛拓展在亚洲的业务。

　　英国经济学家情报社曾经这样描述过达能集团的扩张谋略：一是果断转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品，加固核心产业；二是在世界各地的市场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手。

　　管理

　　抓大放小VS管控结合

　　雀巢公司的产品在全世界生产销售，面对操着不同语言、有着不同文化背景的雀巢员工，只有简单、明了且稳定不变的目标才能令人易懂和接受。所以，国际化也是雀巢公司一直以来的“遗传因子”。亨利？内斯尔创建雀巢公司的第二年，即1868年，就在巴黎、法兰克福、伦敦设立销售点。这位雀巢的创始人那时就已经感觉到，仅仅依靠瑞士市场，企业的发展空间十分有限。

　　雀巢公司的国际化战略是以“中央集权化和分权化”两个概念为中心的。

　　资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由公司本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展、广告等则由各地方公司做主。比如，在研究开发方面，雀巢公司在世界各地设有17个研究所，总共有3500人在那里工作。仅在瑞士洛桑的雀巢研究中心，就有300多名科研人员在埋头进行从生物染色体分析到毒性、营养学研究等范围广泛的研究。

　　对于集团核心人才的培养和使用，雀巢公司也是采取一元化管理的办法。整个雀巢公司现有1.5万个左右的管理岗位，其中5000个管理岗位由公司本部直接控制，并对其中的1000人进行重点跟踪培养。1000人当中又遴选出300名“精英干部”，通过让他们到多个国家分公司任职，积累经验，增长才干，使他们成为公司的栋梁之才。

　　而对于像决定产品的口味之类的问题，则采取“分权化”的管理办法。雀巢公司在不同国家的分公司都是在坚持雀巢咖啡产品理念的前提下，按照所在地区消费者的口味习惯，决定本地产品的口味。他们先是进行消费者调查，然后将得到大多数人认可的样品送到公司本部审查，获得通过后才能冠上雀巢咖啡的品牌。生产现场的权限也是有限的，他们必须在公司本部集权控制下“行动”。

　　一方面要照顾各地文化的多样性，另一方面又要提高决策的速度，雀巢的精粹就是“抓大放小”，定下“游戏规则”，然后大胆下放经营决策权。

　　虽然雀巢公司因其总是竭力避免大刀阔斧的改革而被称为“沉睡的巨人”，不过雀巢的CEO通常不以为然地说：“沉睡的巨人也没什么不好，这样倒可以松懈竞争对手的斗志。”而在坚持理念的前提下推进企业的全球化、细水长流，从外表上来看雀巢似乎仍在沉睡之中。

　　达能的扩张是通过快速并购来实现的，而在这背后，达能强大的科研力量无疑发挥了重要的支撑作用。

　　达能集团为实现有效整合，首先加大了科研工作的力度。达能集团设在巴黎的全球产研中心，其投资额高达3亿欧元，有上千名科学家在那里开展工作，每年的科研投入超过1亿多欧元。这个中心只研究4种产品：鲜奶、饼干、水和非碳酸饮料。其中，关于饮用水的课题就达上千个之多。达能集团的四大核心产品都像锋利的“尖刀”，可以几乎不遇阻力地插入到任何一个新的市场。达能集团将科研的最新成果迅速提供给被兼并的企业，这些企业会像注射了“强心针”一样立刻充满活力。

　　在并购后对子公司的有效管理也是达能成功的重要原因。“归核化”是达能有效控制多元化企业的手段之一，即强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务达能则采取相对松散的管控模式。对于核心业务，达能采用直接参与业务运作管理的管控模式。由达能总部制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理，然后再分解给每个业务单元，由其实行投资管理并融资，制定各项规划上报集团总部审批并执行。最后由被并购企业落实和实施集团总部的各项规划与决策。如对于那些管理相对成熟的业务，达能采用战略调控为主的管控模式，而不直接参与业务的运作管理；对于那些非核心业务，达能基本采取财务控制为主的管控模式，即由集团总部设定财务回报目标，和对业务单元提出财务投资的回报要求，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策，但不参与业务的运作管理。而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。

　　归核

　　健康转型VS门户清理

　　2007年6月23日，雀巢宣布，集团将剥离爱尔康业务，并以390亿美元的价格向瑞士诺华公司出售爱尔康(Alcon)77%的股份。

　　作为全球最大、赢利最强的眼科保健公司，爱尔康在全球拥有1.5万名员工，2007年销售额达56亿美元。当年全球眼部护理市场约250亿美元，爱尔康名列第一。在中国，爱尔康销售额超过6亿美元，占全球业务10%的份额。

　　爱尔康成为了雀巢历史上的第一个特殊“减法”，此前雀巢绝少有将“摇钱树”挂牌出售的先例。而这背后，是雀巢做出的战略归核的决定。

　　自上世纪末以来，雀巢前任董事长海尔姆特？穆歇和现任董事长彼得？包必达一直在进行着系列疯狂的收购，这包括并购英国的Rowntree，美国著名宠物食品公司普瑞纳等大手笔。

　　虽然彼得？包必达也曾关闭或出售了业务表现不佳的150个工厂，不过，大规模的并购使雀巢摊子越来越大，品牌越来越多，利润率却一直无法与之形成正比。在营业利润率方面，卡夫最高达21%，联合利华为12%，而拥有8000个品牌的雀巢却仅为9.4%。

　　包必达开始意识到这种近似盲目收购模式的不可持续性。他预见到全球对健康和营养产品需求的激增，并决定将雀巢从一家靠即时婴儿食品和速溶咖啡起家的老牌欧洲公司，转型为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。

　　随后，雀巢对以往收购模式进行了大规模调整，并加大了在营养品领域的研发投入。在雀巢集团内部，营养品业务开始升级为一个独立的完整部门；公司每年近6亿美元的研发费用中，有1/5用于营养食品的开发，遍布全球的3500名研发人员负责营养品从口味到包装的定制化服务。

　　2007年7月，雀巢宣布以25亿欧元收购诺华公司营养部门，全盘接受了诺华营养部门的研发员工。这年雀巢还从诺华手中以55亿美元收购了全球婴儿营养食品制造商嘉宝公司。同时，雀巢开始淡出液体乳等低附加值市场，将更多精力放在乳粉营养品市场。

　　一组数据很能说明问题，2009年雀巢全球销售总额为1076亿瑞郎，纯利润104亿瑞郎。从2006年开始，雀巢在大中华区的销售额就呈现两位数的增长。在金融危机绵延难去的背景之下，雀巢大中华区的表现却着实让人惊喜，2009年销售额依然增长了10亿元人民币，达到了157亿元人民币，总销售额占到雀巢新兴市场的1/3。

　　雀巢越来越明显地成为一家专而强的跨国巨头。

　　雀巢转型的同时，达能也在进行着一场类似归核的运动，且干脆而坚决。

　　2001年初，达能陆续出售其在法国、比利时、意大利、西班牙和中国等地的啤酒业务，从世界产量前20位激流勇退。此前，达能的啤酒业务曾占集团公司10%的份额。达能在中国投资的武汉东湖与唐山豪门两个啤酒工厂产能合计为60万吨/年，这在当年是非常可观的。但由于不看好这两家啤酒厂在中国的前景，两个工厂的股权也全部卖出。

　　2006年4月，味之素(中国)在上海宣布，日本味之素(株)出资18.45亿港元收购了达能亚洲公司旗下的淘大食品集团。交易完成后，味之素获得了淘大食品集团在香港、北美、欧洲的中式酱油和冷冻食品业务。交易同时还购入了在华的中式酱油合资企业———上海淘大食品集团60%的股份。

　　2006年7月，达能将旗下的饼干业务出售给卡夫集团。虽然达能的饼干业务占据世界第二的位置，但在新的战略架构下，饼干业务依旧被达能断然地抛弃。

　　在达能新的战略中，将只保留鲜奶乳品、水饮料、婴儿营养品、医疗营养品等四大核心业务，除此之外的非核心业务，都在达能的清理范围之中。

　　一方面是清理，另一方面是购并。2007年7月，达能宣布了两个重要的战略调整：斥资123亿欧元并购多美滋母公司、以每股55欧元的价格收购欧洲最大婴儿食品生产商荷兰纽密科(Numico)公司。连续两个举措明显意味着其欲将主要精力集中在乳品和饮料两大优势领域。

　　到了2009年底，达能的调整已初见成效。达能集团董事长兼首席执行官法兰克？里布如是评价：“在过去的18至24个月里， 我们进行了数次调整，进一步强化财务结构，改进包装饮用水的发展趋势以及着重打造婴儿和医疗营养品的国际品牌。2009年标志着这些调整已顺利地完成。在2009年， 我们的销售增长率每季度都得以逐步上升，第四季度达到5.5%； 我们的利润率在下半年持续增长，而我们的现金流增长更是超过了20%。最后，在扣除配股影响后，我们的可持续业务全面摊薄的每股收益按比例同比增长达10%。”

　　雀巢和达能或许都意识到，只有适合自己的，或许才是最好的。而这通常也是巨头们在走过千山万水后共同的心得。未来的竞争将越加细分和专业化，达能和雀巢的狭路相逢也许并不会太久。

　　虽然在规模上，达能的百亿欧元规模还远不能与千亿美元的雀巢相比，但达能表现出的攻势和组合拳式的手法，却是一向稳重的雀巢需要借鉴的。从两巨头身上，我们又看到了研发对于企业的重要性，比如雀巢9大类28个品牌中仍有九成占据细分市场前两位，堪称食品世界的Google，其研发部门有5200名专业人员，2009年花费20亿美元对7252种产品进行了创新或改进。

　　对于眼下正倡导创新的中国企业而言，这些同样也是受用的。