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　　许多烘焙企业的中层管理者都是从基础晋升而来，他们中大多数是从门店优秀的业务骨干中被提拔起来的，但是一个优秀的业务骨干，并不一定就能成为优秀的团队管理者。

　　没有经过专业训练而被提拔的管理者，通常会沿用着过去带他的领导的管理方式去开展工作，且还不一定能有效地应用那些曾经作用在自己身上的管理方法。他们中许多人在晋升为管理者后很容易就成了团队管家或者是保姆，上任后心理压力一定是来自上下两级。向上要给出一个满意的交代，向下要团结员工树立自己的领导形象。现实中，新晋的管理者往往在这个过程中就成了不断解决下属问题的管家，生怕自己带领的团队无法达成上级交代的目标，在事必躬亲之余根本没有时间思考和学习。或是直接代替员工进行操作，以最快的速度来帮助员工解决问题，成了这些新晋管理者每日的工作内容，成了团队的保姆。

　　其实内部晋升除了这个问题还有其他矛盾与不和谐，那么如何解决这些问题呢？用简单的标准和追踪模式来帮助新晋管理者是一个路径，当然这还需要企业主和职业经理人依据自身企业情况去实践。

　　首先必须认识到，每一个人都有自己个性化的一面，帮助新晋管理者提升管理水平不是要求他们在个性上实现统一性，这就意味着，面对相似的问题，他们都会形成自己的管理方法，此时关注点要放在达成关键业绩指标上，而不是管理风格的统一上。

　　如何管理过去的同事不是一件容易的事。无论是管理者本人还是员工，接受和适应新管理者的身份，都需要一个磨合的过程。曾经的同事里，可能有人对新领导不服气，甚至有人会认为自己更适合做领导。此时，新升职的管理者都很想“征服”下属，但在试图管理他们时，仍会感到很大的压力，尤其是当下属比自己年长、比自己资深时，仍有可能会退缩，甚至不敢管理。或者，管理者跟部分不支持他的员工较劲，想让这些下属认识到，无论他们接受与否，自己都是他们的领导。但不管选择“正面刚”还是退让回避，新管理者都会因为有人不认可自己，而感到挫败和难受。因为担心上级对自己失望，甚至不敢向上求助。

　　面对这种情况，解决方法有三个：一是给予新管理者足够的耐心，主动的关心与帮助能够让他快速渡过磨合期；二是新管理者在开展工作的初期不要陷入情绪里，在人与事之间，聚焦在事上，而不是人上；三是比起讨好型团建，更利于新管理者的动作是一对一的交流，交流的内容要围绕着团队共同目标的达成而展开。

　　具体来说，当任务繁忙或存在挑战的时候，就把任务分配下去。这对于新晋管理者来说是另一个挑战，尤其是带领的团队已经在加班加点，或者团队里有人休假，人手不够时。当员工对于新的任务表现得很不情愿时，勉强把任务分配下去，也不会收到好的效果。如何把任务分配下去，还要让下属愿意接受并做好工作，这里有个比较有效的解决思路：一是对任务进行分类，对于上级交代的任务和公司层面下达的任务，需要与团队开会传达，让员工明白这是一个来自上层的命令，而不是你个人对工作的分配；二是依据自己的管理风格或者管理目标来分配任务，按任务的性质和任务的目标去思考，性质可分为流程任务、业绩任务、岗位职责任务等，无论什么性质，想要实现具体目标一定要清晰传达给员工。

　　企业里的员工肯定不是机器，工作中他们多少都会有自己的想法、习惯和偏好。作为管理者，会发现让员工“听话”是个难点，无论是新晋的还是有资历的管理者，都需要面对这个问题。让员工按照要求执行，并执行到位，需要做的是，让员工真正理解要求，简单地说就是不能单纯指挥员工向左或者向右转，而是应该告诉他为什么向左，为什么向右，以及大家的共同目标是什么。

　　新手管理者还常常会遇到的挑战是，不知道该如何给员工反馈。在日常管理中，团队之间和团队内部保持良好的沟通是非常重要的，这个沟通指的就是双向的反馈。通常管理者给员工反馈有多种形式，一种是像绩效反馈这种比较正式的，有固定的时间、规则和流程；还有一种是随时会发生的，就是管理者随时对员工的工作做出评价和提出意见。

　　新晋升的管理者，一开始可能不会有意识地主动给予员工反馈，把这一工作看成公司的行政性要求，像提交报告一样当作例行公事去完成。还有一些管理者只跟员工谈论工作中的事情，虽然对员工的表现都看在眼里，也有很多想法，但很少发表自己的意见。在实际工作中还会遇到，由于管理者日常缺少对员工的反馈，员工在收到绩效评估结果时，会感到意外和难以接受。

　　更多的时候，新晋管理者的困扰是不知道应该如何反馈，总会担心伤害下属的自尊心，也不会如何应付紧张、冲突的场面。

　　一些管理者就会以避重就轻的方式去沟通，好像是为了避免冲突，其实云山雾罩的谈话会让员工无法正确认识自己的问题，甚至是完全认识不到问题。

　　还有一些管理者，可能不会太在乎员工的想法和反应，只希望靠权力说服员工承认问题，却激起了员工的防御反应，原本可以正常反馈的沟通演变成了一场辩论，这种状态下，管理者越想让员工认识到自己的问题，员工就会越极力地为自己辩护。

　　应对这类问题首先应该有正确的思路：无论是批评还是表扬，都需要把握分寸，分寸的把握取决于事情的性质和该员工的性格特质。同时新晋管理者还需要知道，及时给予员工反馈的重要性，决不能延迟表扬或者事后批评。

　　虽然以上方法都不足以涵盖新晋管理者遇到的所有问题与挑战，但有一点是非常明确的，新手管理者首先要跨越心理的障碍，面对曾经的同事要有敢管理的勇气，面对日常重复的工作要有计划，同时也要有检查的办法，面对管理这个动作，需要在“人”和“事”之间做出清晰的判断，而不是混为一谈。

（莫钦）

 

　　《中国食品报》(2022年08月15日05版)